سبک مدیریتی شما به هدف‌های مشخص‌شده، سازمان و افردای بستگی خواهد داشت، که در کارتان دخیل‌اند. هر سبک مدیریتی‌ای سودها و زیان‌های مختص به خود را دارد ـ شما سبک مدیریتی همه‌فن‌حریف پیدا نخواهید کرد که همه‌ی موقعیت‌ها را پوشش بدهد. درعوض، بایست برای انتخاب رویکرد مناسب، در پی ویژگی‌هایی باشید که مختص به شما، خلق و خوی شما، نوع کارکنان‌تان و نیازمندی‌های کسب‌وکارتان باشد.
در این مقاله در همراهتم، هفت گونه از سبک‌های مدیریتی، و مزیت‌ها و اشکال‌هاشان، برای رهبریِ مؤثر، همچنین فهرستی از چند راه برای ارتقاء سبک شخصی مدیریتی‌تان، را تشریح می‌کنیم.
سبک مدیریتی چیست؟
سبک مدیریتی شیوه‌هایی را توصیف می‌کند که شخص برای مدیریت فرد، گردهم‌آیی، پروژه، سازمان یا گروهی از مردم به‌کار می‌گیرد. ممکن است سبک مدیریتی شما بیان‌گر چگونگی کارکرد سازمان شما، تصمیمگیری، طرح‌ریزی، یا استفاده‌تان از اختیارات‌تان باشد. می‌توانید با توجه به موقعیت‌های متنوع از سبک‌های گوناگون مدیریتی در زندگی حرفه‌ای‌تان استفاده کنید.
در زمان‌های گوناگون، مدیرهای کارآمد برای برآوردن نیازمندی‌ها و هدف‌ها‌شان سبک‌های متفاوتِ مدیریتی را به‌کار می‌بندند. آنها احتمالاً، در هنگام تصمیمگیری برای انتخاب سبک مدیریتی، برخی از عوامل زیر را در نظر می‌گیرند:
- ظرفیت کاری که بایست تکمیل شود و سرعت پایان‌گرفتن کار
- فرهنگ شرکت و صنعت‌شان
- کیفیت مدیریتی و شخصیتی‌شان
- هدف‌های شرکت و گروه‌شان
- شخصیت‌ها و نگرش‌های افرادی را که مدیریت می‌کنند
گونه‌های سبک‌های مدیریتی
شما می‌توانید ترکیبی از سبک‌های مدیریتی را به‌کار ببندید، با این حال، چند سبک رایج برای سازمان‌دهی و رهبری گروه وجود دارد:
-
-
دموکراتیک یا مشارکتی
-
کارکنان تأثیر فراوانی در فرایند تصمیم‌گیریِ مدیریت دموکراتیک یا مشارکتی دارند. ارتباط‌های مؤثر و مشارکتِ کلامی در همه‌ی سطح‌های سازمانی، و همکاری مدیرها و کارکنان، برای رسیدن به اهدافی که در چشم‌انداز دارند، باید در این سبک وجود داشته باشد. سبکِ مدیریت دموکراتیک خصوصاً در هنگام تصمیم‌گیری‌های بلندمدت، که بر کل شرکت تأثیر می‌گذارد، مؤثر است.
سودها: معمولاً در این سبک، کارکنان احساس می‌کنند قدرشان دانسته شده است و به‌درستی برای همکاری توانمند شده‌اند. همچنین، در این سبک، آنها تشویق می‌شوند که به اوج توانایی‌هاشان برسند.
زیان‌ها: این سبک نیز، همچون سبک مدیریت مشورتی، به اندازه‌ی سبک استبدادی مؤثر نیست. اغلب، در فرایند تصمیمگیری مناظره‌ها و رایزنی‌هایی با طرف‌های متعددی صورت می‌گیرد، که زمانبر است.
نمونه: معمولاً مدیرهای فروشگاه‌ها از سبک مدیریت دموکراتیک یا مشارکتی استفاده می‌کنند. آنها اعضای گروهی را استخدام می‌کنند که بتوانند با یکدیگر در چیدمان فروشگاه، کمپین‌های بازاریابی و خدمت‌رسانی به مشتری کار کنند. این مدیرها مانند میانجی عمل می‌کنند تا به گروه‌شان کمک کنند ایده‌هاشان را پیش ببرند. آنها همواره برای پاسخ‌گویی در دسترس‌اند.
-
لسه‌فر (Laissez-faire):
در سبک مدیریتی لسه‌فر [بی‌بندوبار]، مدیرها، بیش از آن‌که نقش رهبر را ایفا کنند، مانند مُرشدند. آنها هرگاه که کارکنان نیازمند راهنمایی باشند در دسترس‌اند، ولی اغلب می‌گذارند که کارکنان خودشان در مورد شیوه‌ی پیش‌بردن پروژه‌هاشان تصمیم بگیرند. مدیریت لسه‌فر شباهت‌های بسیاری با سبک دیگری با عنوان «مدیریت از طریق چرخ‌زنی» دارد. در این سبک مدیریتی، مدیرها بر اتفاق‌هایی که برای کارکنان می‌افتد نظارت دارند، ولی خیلی خود را در پروژه‌ها یا امور روزمره دخیل نمی‌کنند.
سودها: از آن‌جایی که سبکِ لسه‌فر به کارکنان باانگیزه استقلال و فضای لازم برای «پربارشدن» را می‌دهد، ممکن است کارآمد باشد. به‌ویژه، احتمالاً این سبک در محیط کار خلاقانه پربهره است.
زیان‌ها: با توجه به آن که این سبک مدیریتی «بدون مداخله» است، احتمالاً برخی از کارکنان احساس بی‌توجهی، یا نیاز به راهنمایی و هدایت خواهند کرد.
نمونه: نظر به ماهیت غیرقابل پیش‌بینی صنعت مد، اغلب بهترین روش آن است که دست خریدار در انتخاب محصولات باز بماند. یکایک خریدارها، اگر آگاه و پرذوق باشند، معمولاً بیش از مدیرها در جریان گرایش‌های مد روز قرار دارند.
-
مشورتی
مدیرهایی که مشورت می‌کنند، پیوسته از کارکنان بازخورد می‌خواهند و دغدغه‌های آنها را جدی می‌گیرند. سیاست آنها معمولاً بدان گونه است که در دفترشان به‌روی کارکنان باز است و آنها را تشویق می‌کنند تا نظرشان را در ارتباط با رویکردهای کارآمد و ناکارآمد سازمان ابراز کنند. هرچند مدیرها با کارکنان مشورت می‌کنند، ولی نهایتاً قدرت تصمیمگیری فردی‌شان را حفظ خواهند کرد.
سودها: بیشتر وقت‌ها، این سبک مدیریتی به مشارکت بیشتر کارکنان، مشکل‌گشایی گروهی قوی‌تر و تغییر و تحول در نیروی کار کمتر خواهد انجامید.
زیان‌ها: سبک مدیریت مشورتی همیشه به‌اندازه‌ی سبک استبدادی مؤثر نخواهد بود، چرا که افراد بیشتری در تصمیم‌گیری‌ها دخیل‌اند.
نمونه: رهبر گروه پروژه، هر هفته، با همه‌ی افراد گروه ملاقات یک‌نفره دارد. از آنها می‌خواهد که بگویند چه پیشرفت‌هایی در مسؤلیت‌هاشان کرده‌اند، به‌نظرشان چه نکات مثبتی در کار رخ داده است و چه چیزهایی نیاز به بهبود دارد. رهبر گروه از این بازخوردها استفاده می‌کند تا جدول زمان‌بندی را تدوین کند، منابع را اختصاص دهد و هدف‌ها را برای هفته‌ی آینده اولویت‌بندی کند.
-
مبتنی بر همکاری
رهبرهایی که مبنی را بر همکاری می‌گذارند با اعضای گروه همکاری تنگاتنگی دارند و بر این باورند که مردم، هنگامی که از لحاظ شخصی و حرفه‌ای راضی باشند، کارکرد بالاتری دارند و، به احتمال فراوان‌تر، با نظمی بیشتر، کارهای بهتری را صورت می‌دهند. این مدیرها، به دلیل تأکیدی که بر رضایت کارکنان و کارگروهی دارند، احترام بیشتری را جلب خود خواهند کرد.
مدیری که مبنی را بر همکاری می‌گذارد گونه‌ی رهبری عالی برای سازمان‌ها، در همه‌ی صنایع و اندازه‌ها، است، ولی بیشتر در سازمان‌های غیرانتفاعی رایج است. این گونه رهبرها مهارتی استثنایی در ایجاد اخلاق کاری کارکنان دارند و به مردم کمک می‌کنند تا دوباره به کارهاشان علاقه‌مند بشوند.
سودها: رهبرهایی که مبنی را بر همکاری می‌گذارند قابلیت ارتقاء وفاداری و بهره‌وری کارکنان، بهبود رشد کارکنان و تصمیم‌گیری‌شان، اعتمادسازی و ساختن رهبرهای آتی را دارند. همچنین آنها معمولاً وقتی بایست کاری در گروه‌شان به انجام برسد، آگاه‌تر عمل می‌کنند.
زیان‌ها: ممکن است رهبرهایی که مبنی را بر همکاری می‌گذارند، در حین تلاش برای تقویت همکاری با اعضای گروه و رابطه‌ی کاری بین آنها، از پا درآیند. همچنین شاید ایجاد فضا و زمان مناسب برای برنامه‌ریزی راهبردی در سطوح بالا برایشان دشوار شود.
نمونه: مدیر محصولی غیرانتفاعی هر ماه میزبان جلسه‌ی گردهم‌آیی غیررسمی تک‌به‌تک با کسانی است که دغدغه، پرسش، یا نظراتی برای پیشبرد یا استفاده از محصول دارند. او قصد دارد در این زمان نیازها را شناسایی، و به آنهایی که از محصول استفاده می‌کنند کمک کند.
-
متقاعدکننده:
مدیرهای متقاعدکننده قدرت تصمیمگیری را حفظ می‌کنند، اما کارکنان را توجیه می‌کنند که چرا تصمیم‌هاشان به‌صلاح شرکت است. آنها صادقانه سیاست‌های منطقی‌ای را که در پس تصمیم‌گیری‌هاست بیان می‌کنند و این امر به پرورش محیطی همه‌شمول و پراعتماد کمک خواهد کرد.
سودها: در این سبک، با دلیل و برهان به کارکنان دستورالعمل و انگیزه داده می‌شود، که بعضی‌ها آن را به مدیریت اقتدارگرا ترجیح می‌دهند. این سبک خصوصاً در رهبری گروهی با تجربه‌ی کمتر مفید است.
زیان‌ها: با این که مدیریت متقاعدکننده به‌اندازه‌ی مدیریت اقتدارگرا سلطه‌گر نیست، با این حال، فرایند ارتباطی یک‌سویه است و ممکن است کارکنان راهی برای بازخورد دادن نداشته باشند.
نمونه: فرض کنید که اگر متخصصی از بیرون، مثلاً مشاوری مستقل، برای تحلیل عملکرد شرکت بیاید، چه اتفاقی رخ خواهد داد. شاید کارکنان به گفته‌ی مشاور شکاک باشند و اکراه داشته باشند که تغییرهای پیشنهادی را اجرا کنند. مدیرهای متقاعدکننده قادر خواهند بود تا کارکنان را قانع کنند که انتقادها و توصیه‌های فرد متخصص ارزشمند است.
-
تحولی
در سبک مدیریت تحولی، بر خلق محیط پشتیبان نوآوری تمرکز می‌شود. اغلب، رهبرها، با استفاده از این سبک، کارکنان را با فشار به‌پیش می‌رانند تا هدف‌هایی را تعیین کنند و به آنها برسند، حتی اگر این امر کارکنان را اندکی آشفته کند. این دست مدیرها الهام‌بخش و یاور زیردست‌هایند تا از حد توانمندی‌هاشان فراتر روند و رشد حرفه‌ای کنند.
سودها: معمولاً در این سبک انطباق‌پذیری، حل مشکل و نوآوری افزایش می‌یابد. این سبک خصوصاً برای شرکت‌های فعال در صنایع رقابتی، که تغییرات سریع دارند، مفید است.
زیان‌ها: در این سبک مدیریتی به گونه‌های متناسبی از کارکنان احتیاج است. اگر این کارکنان آمادگی انطباق با شرایط را نداشته باشند، یا تغییرات متعددی به‌سرعت رخ دهد، شاید نخواهند از ایده‌های که از بالا به ایشان منتقل شده است پیروی کنند.
نمونه: بیشتر وقت‌ها می‌توان مدیرهای تحولی را در صنایع فن‌آوری یافت. این مدیرها پیوسته خود را با بازار انطباق می‌دهند و کارکنان را به چالش می‌کشند و الهام‌بخش‌شان می‌شوند تا محصول‌هایی فوق‌العاده بسازند.
-
اقتدارگرا
مدیر مقتدر، در رهبری، رویکردی از بالا به پایین دارد. در این سبک، مدیرها تقریباً همه‌ی تصمیم‌‌ها را خود می‌گیرند. آنها سیاست‌های واضح و مشخصی را تعیین می‌کنند، که پیروی از آن بر همگان واجب است، معمولاً هم از کارکنان بازخوردی نمی‌پذیرند.
سودها: هنگامی که بازده اهمیت فراوان دارد و در موقعیت‌های بحرانی که بایست تصمیم‌های مؤثر را سریع گرفت، این سبک مفید است.
زیان‌ها: در سبک مدیریتی اقتدارگرا، ایده‌های جدید و نوآور به‌ندرت عرصه‌ی ظهور پیدا می‌کنند، و وقتی هم که در موقعیت‌های نادرست به‌کار برود، ممکن است به تغییر و تحول زیاد در نیروی کار منجر شود.
نمونه: در بسیاری از رستوران‌ها از سبک مدیریتی اقتدارگرا استفاده می‌شود. مشتری‌هایی که وارد رستوران می‌شوند، انتظار دارند که خدمت‌های منظم و غذای باکیفیت دریافت کنند. از آن‌جایی که بیشتر رستوران‌ها بر لبه‌ی باریک تیغ حرکت می‌کنند و حتی کوچکترین اشتباه هم آسیب‌رسان است، مدیریت اقتدارگرا، برای متمرکز نگه‌داشتن همه بر نتیجه‌ی کار و کارآمدی، کارکرد بسیار خوبی دارد.
چگونه سبک مدیریت رهبری خود را بهبود بخشیم؟
ممکن است سبک مدیریتی‌ای که با شخص، پروژه، یا موقعیت موجود ناسازگار است نتایج ناپسندی به بار آورد. معمولاً رهبرهایی که صرفاً به یک شیوه‌ی مدیریتی متکی‌اند و بازنگری بر روش‌هاشان ندارند، کارآمدی کمتری دارند. بنابراین، همین پرسش «چگونه بهتر شوم؟» نقطه‌ی شروع مناسبی است.
گام بعدی برای بهبود سبک مدیریتی شامل ارزیابی نیازمندی‌های خود و گروه، و مقایسه‌ی این نیازها با مهارت‌ها، تجربیات و خصوصیاتِ کنونی است. آیا ابزار ضروری برای رسیدن به خواسته‌ها را داریم؟ در غیر این صورت، بایست در پی راه‌هایی باشیم که شکاف مهارتی را کم کنیم، برای رسیدن به هدف نقطه‌ی مقصد تعریف، و به‌طور منظم پیشرفت‌مان را رصد کنیم.
می‌توانیم از زیردست‌ها، همقطارها یا رهبرهای ارشد نیز بازخورد سازنده بگیریم. همچنین پیشنهاد کنیم که دوره‌ی مدیریتی تکمیلی ببینیم. معمولاً مدیرهای موفق انعطاف‌پذیری، ذهن‌آگاهی و تمایل به مهارت در چند سبک مدیریتی را در خود حفظ می‌کنند.