هر سازمانی برای ترقی و موفقیت در سال‌های پیش رو به نسل جوان و متولدین هزاره‌ی جدید میلادی نیاز خواهد داشت، نسلی که تا ده سال آینده حدود 75 درصد نیروی کاری را در بر می‌گیرد. جلب رضایت این نسل و حفظ انگیزه و مشارکت آنان در بازارهای کاری و کمک به آنها در انتخاب شغل آینده نیازمند فنون و رویکردهایی متفاوت با گذشته است.
این نسل با توجه به شرایط رشد و پیشرفت‌های سریع و فراگیر فناوری تفکر و واکنش‌هایی متفاوت با نسل‌های پیشین دارند. با توجه به این امر، شرکت‌های آینده‌نگر فرایند مدیریت اجرایی خود را متناسب با ساختار فکری و رفتاری متولدین هزاره‌ی سوم میلادی تدوین می‌کنند.
به هر حال پیش از آن که بخواهیم تغییراتی را در فرایندهای منابع انسانی شرکت‌ها ایجاد کنیم، باید در ابتدا با شرایط مدنظر این نسل در زمینه‌ی زندگی حرفه‌ای و کاری آشنا شویم. این اقدام مانع از تهی شدن شرکت‌ها از نیروی کاری در آینده می‌شود و علاوه بر آن اعتباری را نیز برای جلب نخبه‌های نسل آینده فراهم می‌آورد.
در ادامه‌ی این مطلب از بلاگ همراهتم نگاهی کامل‌تر به رویه‌ی مدیریتی نسل هزاره‌ی سوم و طرز تفکر آنها خواهیم انداخت.
انگیزه‌ی شگفت‌آور نسل هزاره‌ی سوم
نسل هزاره‌ی سوم در عصر توسعه‌ی سریع ارتباطات و فناوری به دنیا آمده‌اند. این نسل ساختار ذهنی، فرهنگی و رفتاری کاملا متفاوتی با نسل‌های پیش از خود دارند و آشنایی با این خصوصیت‌ها برای تضمین موفقیت آینده کسب و کارها بسیار اهمیت دارد. نخستین نکته‌ای که باید در ارتباط با نسل هزاره‌ی سوم درک کرد آن است که پول ارتباط مستقیمی با انگیزه‌ی اصلی این افراد ندارد. به‌طور شگفت‌انگیزی طبق پژوهشی مشخص شد که حدود 50 درصد افراد نسل هزاره‌ی سوم شرکت‌کننده در تحقیق حاضر بودند برای حفظ ارزش‌ها و بلندپروازی‌های خود از خیر دستمزد بالاتر بگذرند.
برای بسیاری از افراد این نسل شغل صرفا یک کار نیست. آنها ترجیح می‌دهند عضوی از گروهی پربازده و پویا باشند. آنها همچنین می‌خواهند حس کنند که در پیشه‌ی خود سبب ایجاد تغییر در دنیا می‌شوند. اگر در حرفه‌ی کنونی‌شان به معیارهایشان نرسند، به راحتی سراغ شغلی دیگر می‌روند. اکنون از نظر بسیاری از متخصصان از این شاخه به آن شاخه پریدن در میان مشاغل گوناگون امری کاملا عادی است. این نسل تا حد امکان برای رسیدن به موقعیت مطلوب خود آزمون و خطا می‌کنند و این کار را به هیچ وجه ضعف نمی‌دانند. آنها برای رسیدن به آن چه در نظرشان مطلوب است خطرپذیرند و از تحمل سختی برای رسیدن به خواسته‌شان نمی‌ترسند.
متولدین هزاره‌ی سوم بلندپرواز و هدفمندند
نسل هزاره‌ی سوم در پی پیشرفت و فرصت‌های متعالی است. در پژوهشی مشخص شد که حدود 65 درصد از افراد این نسل توسعه‌ی فردی را مهمترین عامل تعیین‌کننده در زمینه‌ی حرفه‌ی خود می‌دانند. آنها صرفا به افزایش دستمزد و عنوان موقعیت شغلی خود بسنده نمی‌کنند، بلکه تلاش می‌کنند که در مقام شخصی هم تا حد امکان در محیط کار رشد کنند. در عین حال مطالعه‌ای که در مجله‌ی کسب و کار هاروارد (Harvard Business Review) صورت گرفته است نشان می‌دهد فقدان حمایت از توسعه‌ی موقعیت شغلی مهمترین عاملی است که سبب جدا شدن کارکنان پرکار و پربازده از سازمان‌ها می‌شود. اکنون بیش از همیشه کارکنان به پیشرفت شغلی بها می‌دهند. آنها می‌خواهند مطالب جدید فرا بگیرند، رشد کنند و انگیزه‌ی موفقیت را در سر دارند. این افراد اگر به این باور برسند که شغل کنونی‌شان هیچ یک از این خواسته‌ها را برآورده نمی‌سازد، به سرعت انگیزه‌ی مشارکت خود را از دست می‌دهند و مدت طولانی در آن موقعیت کاری دوام نخواهند آورد. نسل هزاره‌ی سوم بسیار کنجکاو و جستجوگرند و برای رسیدن به موقعیت مطلوب خود تلاش می‌کنند.
مدیران برای تضمین رضایت کارکنان در این زمینه‌ها باید با همکاری خود این کارکنان، برنامه‌های توسعه‌ی اجرایی (Performance Development Plan, PDP) شخصی‌سازی‌شده‌ای را طرح‌ریزی و ایجاد کنند. ابزار مدیریتی جدید امکان رصد کردن و بررسی این برنامه‌ها را مهیا کرده است. مدیران و کارکنان با این روش می‌توانند در مسیر رسیدن به دستاوردهای بلندپروازانه‌ی خود بمانند. همچنین به کار گرفتن چنین روشی به کارکنان نشان می‌دهد که مدیران بر آن به‌منزله‌ی انسان سرمایه‌گذاری کرده‌اند و صرفا آنها را به چشم ابزار یا کارمند نمی‌بینند. برای این نسل هویت شخصی بسیار مهم است و به هیچ وجه حاضر به کار در شرکتی نیستند که به هویت شخصی‌شان اهمیت نمی‌دهد.
نسل هزاره‌ی سوم مشتاق راهنمایی و استقلال هستند
بیشتر افراد نسل هزاره‌ی سوم برای رسیدن به استقلال شغلی شوق فراوانی دارند. در واقع، طبق مطالعه‌ای چنین برآورد شده است که حدود 72 درصد این نسل تمایل دارند که رئیس خود باشند. آنهایی که تصمیم می‌گیرند زیر دست مدیران کار کنند نیز ترجیح می‌دهند مدیران مربوطه بیشتر از آن که نقش رئیس را داشته باشند به‌منزله‌ی راهنما و مربی عمل کنند. احتمالا برای آینده کسب و کار مدیران باید نظام مدیریت اجرایی خود را بر پایه‌ی این طرز فکر استوار کنند. بهتر است تا وقتی کارکنان کار خود را به درستی به انجام می‌رسانند کمی دست آنها را باز بگذارید و به اصطلاح کمی پا پس بکشید. شاید هر یک از این کارکنان رویکردی منحصر به فرد در اجرا داشته باشند که به نتایج مطلوبی نیز می‌رسد.
نسل هزاره‌ی سوم در پی محیط کاری انعطاف‌پذیر هستند
احتمال تغییر شغل، چشم‌پوشی از ارتقاء موقعیت شغلی و جابجایی برای یافتن محیط کاری انعطاف‌پذیر در این نسل بیش از باقی نسل‌ها است. برای این نسل تعادل میان زندگی و کار بسیار اهمیت دارد. همچنین این نسل وقتی خود را قابل اعتماد نشان دادند مشتاق قابلیت کار کردن از محیط خانه (دورکاری) هستند. شرکت‌های بزرگ جهانی به این قابلیت بسیار توجه کرده‌اند و آن را در رویه‌های کاری خود گنجانده‌اند. حتی شرکت‌های بزرگی در جهان وجود دارند که یکی از گزینه‌های انعطاف‌پذیری محیط کاری خود را بر پایه‌ی «تعطیلات نامحدود» گذاشته‌اند. احتمالا در آینده کسب و کارهایی که گزینه‌ی انعطاف‌پذیری را نادیده بگیرند استعدادهای کاری فراوانی را از دست خواهند داد.
نسل هزاره‌ی سوم در پی بازخورد منظم و با کیفیت هستند
با توجه به آن که نظام‌های مدیریت اجرایی به سوی مدیریت اجرایی مستمر رفته، بخش منابع انسانی در زمینه‌ی ارزش بازخورد منظم و کاربردی در زمینه‌ی بازدهی به آگاهی بیشتری رسیده است. نسل هزاره‌ی سوم به بازخورد پرکیفیت نیاز دارد و مستحق آن نیز هست. در واقع در پژوهشی بیان شد که حدود 42 درصد این نسل علاقمندند که به طور هفتگی بازخورد دریافت کنند.
مدیران باید عادت کنند که به طور پیوسته با افراد نسل هزاره‌ی سوم در ارتباط باشند و انتقادهای سازنده، قدرشناسی و شیوه‌ی بهبود رویه‌ی اجرایی را به آنها ابراز کنند. به طور کلی نسل هزاره‌ی سوم به سمت موفقیت کشیده می‌شوند، ولی تا وقتی به آنها نقاط قوت و ضعف‌شان گفته نشود نمی‌توانند به خوبی از پس کارها بر بیایند. مدیرانی که وقت جلسات تک به تک با همه‌ی کارکنان را به صورت منظم ندارند، می‌توانند از نرم‌افزار مدیریت اجرایی بهره بگیرند که زمان مناسب برای ارائه‌ی بازخورد را یادآور می‌شود و قابلیت‌هایی برای ارائه‌ی نظر و اشتراک‌گذاری آن دارد.
نسل هزاره‌ی سوم در پی قدرشناسی هستند
مشخص شده است که افراد نسل هزاره‌ی سوم به اندازه‌ی پیشینیان خود از پول انگیزه نمی‌گیرند. برای آن که انگیزه‌ی این نسل حفظ شود باید محیطی را فراهم کرد که حس قدرشناسی از کارکرد، ایده‌ها و سخت‌کوشی‌شان محسوس باشد. آنها می‌خواهند احترام‌شان حفظ و قدرشان دانسته شود. مشخص شده است که نسل هزاره‌ی سوم مشتاقند که به طور ماهانه پاداش بگیرند و از آنها تقدیر شود. در ازای آن این نسل تلاش خود را برای اثبات توانمندی‌هایشان بسیار بیشتر خواهند کرد. منظور از پاداش و قدرشناسی لزوما پاداش مادی نیست. شناختن ارزش کاری آنها و ابراز اهمیت مشارکت‌شان در بسیاری از موارد بسیار تاثیرگذارتر از پول خواهد بود.
کلام آخر
نسل هزاره‌ی سوم در حال ایجاد تحول انقلابی در زمینه‌ی کارگزینی هستند. به همان صورت که ما در حال انطباق‌پذیری در زمینه‌ی کارگزینی برای نسل جدید و سازگاری با خواسته‌های تغییریافته‌ی آنها هستیم، این نسل نیز رویه‌ی تاثیرگذاری و کارکرد خود را در قیاس با نسل‌های پیشین دگرگون می‌کنند.
این نسل به هیچ وجه از فرایند مصاحبه‌های طولانی و کسالت‌آور و تکراری استقبال نمی‌کنند. در مطالعه‌ای مشخص شد که یک سوم کارکنان جدید شرکتی از زمان صرف‌شده و طولانی و کاغذبازی‌های تکراری برای اعلام نتیجه‌ی مصاحبه‌ها کلافه شده‌اند. اکنون بسیاری از شرکت‌های پیشرو در پی ایجاد تحول و سرعت‌بخشیدن به فرایندهای کارگزینی خود هستند.
فرایند کارگزینی دیگر به قابلیت‌های کارکنان محدود نمی‌شود. اکنون شرکت‌ها نیز بایست خود را به کارکنان اثبات کنند و در بسیاری از موارد خود را با خواسته‌های آنها سازگار گردانند. وقتی کسب و کاری اکنون خود را با رویه‌ی نسل هزاره‌ی سوم همساز کند و تغییرات مورد نیاز را به‌تدریج صورت دهد، برای آینده‌ی جلب استعدادها اعتباری مستحکم خواهد ساخت. این اعتبار به فرایند کارگزینی و جذب استعدادها کمک و تضمین خواهد کرد که در آینده‌ی نزدیک تعداد فراوانی کارمند پراستعداد و بلندپرواز و ماهر در فهرست انتخابی خود داشته باشد.
مدیریت کارآمد نیازمند شناخت سرمایه‌ها و بهره‌گیری حداکثری از آنان است. سرمایه‌ی اصلی هر کسب و کاری را منابع انسانی آن شکل می‌دهد و آینده‌ی نیروی انسانی کسب و کار در اختیار نسل هزاره‌ی سوم است